2020年，新冠病毒造成的瘟疫肆虐全球，全球经济陷入困顿，中小企业更是困难重重，当前如何活着成了企业最大的难题。4月21日是中国的全国企业家活动日，作为“中国造·隐形冠军”评选评委，马方先生受《中外管理》杂志社的邀请，在“中国隐形冠军逆势突围（线上）超级峰会”上发表了《疫情常态下的企业线上转型》主题演讲，演讲内容如下：
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从宏观环境看现在的常态
我们都知道，制定战略的一个逻辑是环境决定战略，战略决定我们的资源配置，所以，我们简单回顾一下当前的环境，先从宏观环境看起。
第一个是政治环境。我们都知道中美之间的贸易战，其实是中美的对抗，这导致全球贸易的孤立主义，然后是外资撤走，美国、日本外资撤走，其他国家也会陆续撤走，这无疑给中国经济带来极大的影响。
第二个是经济环境。因为全球疫情的爆发导致贸易停滞，没有订单，所以我们即使复工了也没有用，这使得中国经济会继续下行。
第三个是疫情，我简单做一下分析。我们每个人对疫情的认知是不一样的，有人认为几个月就过去了，有人认为会长一些。我相对悲观一些，在春节的时候就专门为泰山管理学院的校友写过一篇文章，题目是《做最坏的打算，做最好（充足）的准备》。那时我就预测疫情至少会持续一年，但太多人是乐观的，认为一两个月就会过去，现在来看这种乐观是错误的。
不知道大家有没有注意到一个现象，现实中往往是愚者对未来充满信心，智者对未来忧心忡忡。这并不是说有思考的人对未来就保守，而是这种偏保守的思考可以让我们做出更理性、更正确的战略，让我们在将来活得更好，而不是一脚踏空，全盘皆输。从春节到现在，我认为，对疫情有理性认知的人，可能会活的好一些，认知不充分的人，会活得相对痛苦一些。
其实，我们自己是可以做最简单判断的，比如这个新冠病毒链条，据说有一段是SARS的链条，还有一段是艾滋病的链条。大家知道艾滋病存在近30年了都没治好（没有研究出疫苗），这个肺炎能一年两年就研究出疫苗吗？即使研究出来，我们普通人排队去打，也不一定能很快轮得上，也会需要很长时间。
所以我的结论是疫情会持续很长时间，可能是一年也可能是两年，当前这个状态可能就是常态，而疫情的长时间持续会加剧经济的下行。那么，在这种常态下，企业该如何做线上转型？为什么要做线上转型？
从社会角度看疫情带来的常态
我再从社会角度来分析。只要病毒不彻底被消灭，就有可能三天两头冒出一个感染者，特别是无症状感染者，推理一下就知道，我们的公共活动会因此被限制或者抑制，基本上不会有人敢去做什么公共活动。
比如，从现在广州和黑龙江的复发来判断，过两天会不会哪个省又冒出一两个感染者？我们谁也不能确定。即便只是冒出一个感染者，这个城市的公共活动至少就会有一两个月是紧张的，大家是不敢出去参加公共活动的。比如电影院，前一段时间复工了两天，然后就又关门了。所以，我认为因为疫情有这种长期存在的可能性，会导致我们的公共活动处于停滞的状态。当没有公共活动的时候，大部分人就都回到了私人空间的状态，这在一两年之内会是一种常态。
在这种情况下，就会倒逼所有的人适应一种线上的状态。但是我们又都脱离不了社会，那么怎么和社会连接呢？唯有线上。我认为这会是一个没办法的、不得不选择的常态。而这种常态带给我们的必然是转型的机会。
同时，因为5G即将到来和智能手机的普及，会导致我们的时空发生转换，甚至会加速人们对线上这种状态的适应程度，人们会把这种状态当做正常的生活状态。比如，我们以前说两个地方之间有多远，我们用的是距离的概念，而现在我们用的是时间的概念，我们会说坐高铁几个小时，而不是直接说距离有多少公里。我认为5G的到来会再次颠覆我们对时空的认识，就是我们会再次没有距离感，比如在全息的大屏幕面前，两个人之间是没有距离感的，这是未来的发展趋势给我们带来的另一个转变的机会。
从中微观环境做SWOT分析
我们再来看中微观环境，我用SWOT分析法来分析。
机会是什么呢？可以断定，外部是有机会的。一是当人们不得不回到私人空间，适应线上生活成为常态的时候，就会带来很多的社会转型和消费转型。这些转型背后就是我们的机会。对企业来说，客户在哪里你就要去哪里，当大家都在线上的时候，你在线下找客户，一定找不着。比如电影院和饭店，你在线下是找不着客户的。所以，最怕的就是我们没看到这个机会，忙活了半天，发现客户没了。
二是经济可能会长期持续下行。我们常说，今年是未来十年最坏的一年，明年还是最坏的一年。经济的长期下行，甚至是一种低迷，会带来大量的消费重构。比如，我们的刚性需求可能会继续旺盛，其他的非刚性需求，像所谓的保健品、奢侈品等的需求一定会受到抑制，这些变化给我们带来的也是机会，当然还有5G的技术突破。
威胁是什么呢？当非刚性、非必需品的市场受到抑制之后，很多人会开始转向存量市场。如果你现在做的就是刚性的存量市场，比如那些关注民生的、日常消费品的领域，那么你很快就会面临更多的竞争对手，这就是我们面临的威胁。
我们的优势在哪里呢？危机的另一面是机会，但是会转瞬即逝，所以要把握好这个机会。我们有好多企业，特别是隐形冠军企业、实体企业，有现有的好的产品，这是我们的优势，我们要在危机中利用好这个优势。
我们的劣势是什么呢？和危机相伴的机会稍纵即逝，如果把握不好，就是危险。我们最大的劣势就是我们的认知太迟钝了，当客户已经转换了场地，我们却还没转，这是做企业最让人悲哀的，没有把握住机会，优势也变成了劣势。
比如泰山管理学院，在我对疫情有了基本的判断之后，我第一时间把所有的课程都搬到了线上。我的学生分两类，一类是老板，一类是老板派出来的中高层管理者。让中高层管理者在线上学习，他们的老板并不情愿，因为老板本能的会认为线上学习效果不好，他们希望等到线下开课的时候再开始学习，或者要么过一段时间线下不能开课时他们就退费。通过这些事，你会发现其实最固执的、能真正影响我们企业发展的，永远是老板的认知，和员工无关。虽然老板经常抱怨员工无能，企业缺人才。
企业该如何做战略转型
刚才我分析了外部的机会和威胁、内部的优势和劣势，那么，我们企业该如何战略转型？
战略转型其实就是几句话，即利用现有的机会，凭借自身的优势，凭借在产品方面的优势，适时去做改变，并且转换我们的劣势，关键是转换我们的认知，深刻认识到当前这个状态是常态，而不是非常态，更不是过两个月就过去了。在这种前提下，我建议更多的企业去做线上转型，没有条件也要创造条件。
千万不要认为你可以等，等疫情过去，但是你没时间等，因为机会往往都是稍纵即逝的。目前有太多的老板还没有意识到，有些老板虽然意识到了，但是他无能为力，所以，这对我们先认识到并集中资源往线上转型提供了一个天然的机会、天然的风口。
我推测这个风口最多一年。当所有人都意识到的时候，这个机会也就没了。比如你的供应端，就是制造和采购，能不能尽可能转到线上？你的交易，就是商务谈判，能不能尽可能转到线上？还有你的交付状态能不能尽可能转到线上？这是三个维度。我从这三个维度给大家提供一个思路，就是供应端、客户的需求端、中间的交易环节，能不能尽可能转到线上？
我和大家分享几个案例。
我本身就是一个案例。泰山管理学院现在的业务已经转到线上。供应端，上课在线上，老师在线上上课；交易，学生交费从线上解决，不需要面谈；交付，就是学生从电脑上通过网络听课；也就是说供应需求尽可能全部转到线上。因为在春节期间，我就意识到这个状态是常态，然后就开始快速转型。目前我可能比其他培训机构相对会舒服一点，我认知改变比较早，转型比较早。
虽然我今年不如去年活得舒服，但是最起码活下来没问题。大家知道，今年截止到现在，线下的培训机构已经死掉了12000家，线下的酒店、旅行社也都是上万家的在死，这是危机，难道就没有机会吗？
比如饭店，线下的饭店，也就是做堂食的基本上都非常悲惨。饭店即便开业也没有用，因为它被要求每个人保持一米的距离，所以，即便是坐满，饭店也是亏的。以前能坐满，饭店的利润也都很薄，现在要保持一米的距离，即便坐满也是亏的，何况还坐不满呢？饭店老板自己就说开业亏1000，不开业亏800，就这么个状态。
但是我辅导的一个企业叫鼎好餐饮，做传统家常菜，在疫情期间做线上转型也基本成功。简单来说，就是做无接触外卖，相当于把外卖和快递结合在一起，把食物放在一个保温的快递盒子里，像送快递一样放在快递柜里，人和人之间是不接触的，餐饮业照样能实现线上转型。
当然，餐饮业离我们制造业还稍微远一点，我再谈另外的案例，看看他们如何利用机会，凭借自身产品的优势，克服老板认知的短板进行转型。我有一个学生是做饮料的，从植物里提取营养成分的那种饮料，叫植饮，类似养乐多。他传统的做法就是在线下小商店铺货，但是这种方式在疫情期间什么都做不了。我们草根企业做饮料、做快消品是非常艰难的，去年他坚持得非常痛苦。但是今年他却非常舒服。为什么？因为他的饮料可以提高免疫力，刚好和当前的疫情结合在一起，然后他转到了线上，直播带货，现在都忙不过来了。我另一个学生是种植枸杞的，也是转到线上直播带货做销售。传统制造业照样可以做线上转型。
和大家分享这几个案例，就是想告诉大家，我们要借助疫情这个常态去做企业的线上转型，只要去做，就有可能成功。
如何支撑战略转型
那么，我们要如何支撑我们的战略转型？那就是组织的调整。因为战略是要靠组织来支撑的，所以要做战略调整，内部的组织也要跟进做调整，不然是没有用的。
首先我想说的是，要把企业尽可能做轻。当前，我们的企业凡是很痛苦的，一定有一个特点，要么是资产很重，要么是重线下。那么，怎么才能不痛苦？
第一要做到线上，第二要把资产做轻。在化妆品行业我有一个学生，他的产品叫半亩花田，他前年把他唯一的工厂给卖掉了，他认为工厂投入产出比太低。他直接做供应链，全球采购，他的精力全部放在供应链和产品研发上，所以利润翻翻很快。如果他被很多工厂拖着，就起不了那么快。
另外，我们要尽可能降低固定开支。因为线下会长期存在，这对我们制造端的人工成本要求非常高，这个时候我们要尽可能地用机器替代人工，尽可能多地降低固定支出。
我劝我很多学生，要少重资产投资，少建工厂，最好是通过整合供应链让别人做工厂，你只做组装，甚至组装也让别人做。但是，我们很多人老认为自己比别人做得好，对别人不放心。这其实只能说明一个问题，我们的供应链管理有问题。人家通用飞机制造厂，发动机都敢采购，很多做电脑的，芯片都能采购，我们的东西就不能采购吗？
也有很多学生问，能不能利用这个机会大举扩张，利用招商引资投资建工厂，我不建议这么干，我建议让别人干。
因为我本身是研究股权的，我的一个基本逻辑是用别人的钱、别人的人做自己的事。那我们做什么？我们做软东西：做管理、做系统、做品牌、做数据库……其他的让别人做，合伙做，因为江湖上土财主多的是，为什么不能用他们的钱做自己的事？这是各尽所能，各取所需。
再另外，把内部组织用合伙人制做扁，尽可能分子公司全部合伙，尽可能让合伙人占大股，你最多输出品牌、输出管理，这种情况下你一定不会痛苦，因为风险大家一起担，出资别人出的更多，因为你出的是软的，别人出的是硬的，然后在这个基础上做平台、做生态，如果全是你投的，肯定不叫生态。如果你通过交易解决，你通过参股解决，肯定就是生态。这是一个互为关系，并不是为了生态而生态，而是一个逻辑体系。
虽然未来会形成全球贸易孤立主义，但是我还是建议大家业务要尽可能做宽，因为这个地儿不行，你可以换个地儿，你别逮住一个地儿使劲，包括供应链，包括贸易，都一样。为什么不可以全球整合资源、全球整合品牌？
我还想说，我们要尽可能做稳，做保守，适度增长。马光远专门说过一句话：能赚钱的时候都没赚到钱，千万别指望不好赚钱的时候，能赚到钱，我们不一定有这个命。
我有很多学生非常想扩张，想借着机会大举扩张、收购，我都要给他提一个前提思考：除非你账上有保障两年可用的现金流，而且你必须保证，如果你的决策全盘皆输，对你的企业生存没有影响，你可以做，否则你别做。因为你等就好了，越往后，死的企业越多，你的机会也会越多，你不要太着急，对我们企业而言，要永远学会适应环境，而不是一味追求做多大、多强。
战略转型其实非常简单，就是线上转型。我非常不看重方法，我不在乎你知不知道怎么转，我更在乎你想不想转，认识没认识到这是你唯一的机会。你认识到了才能转，认识不到就没法儿转，我再说方法也没用。
至于内部怎么做组织调整，具体的方法在这里我就不讲了，比如如何做合伙人制，如何做股权激励，这是我的专业，但是不是今天的主题。
无论怎样，我都要求我的学生要做轻做扁做软，真正做到像变形虫一样，大家看不见你，但是你有极强的适应能力，能快速适应环境的变化而活下来。
结语
最后送给大家两个字：活着！如果是三个字，就是：活下去！
怎么活下去？首先，要尽可能储备更多的现金，尽可能储备更多的原料，因为物价会上涨。然后，在内部把组织的竞争力、组织的活力给调动起来。比如，产品的创新、内部的运营效率，特别是通过采用合伙人制，让每一个人给自己做，提高运营效率。
不管未来怎么样，记住要活下去，活下去就有机会。
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