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疫情常态下的企业线上转型

已更新:2021年6月27日


2020年,新冠病毒造成的瘟疫肆虐全球,全球经济陷入困顿,中小企业更是困难重重,当前如何活着成了企业最大的难题。4月21日是中国的全国企业家活动日,作为“中国造·隐形冠军”评选评委,马方先生受《中外管理》杂志社的邀请,在“中国隐形冠军逆势突围(线上)超级峰会”上发表了《疫情常态下的企业线上转型》主题演讲,演讲内容如下:

* * *

从宏观环境看现在的常态

我们都知道,制定战略的一个逻辑是环境决定战略,战略决定我们的资源配置,所以,我们简单回顾一下当前的环境,先从宏观环境看起。

第一个是政治环境。我们都知道中美之间的贸易战,其实是中美的对抗,这导致全球贸易的孤立主义,然后是外资撤走,美国、日本外资撤走,其他国家也会陆续撤走,这无疑给中国经济带来极大的影响。

第二个是经济环境。因为全球疫情的爆发导致贸易停滞,没有订单,所以我们即使复工了也没有用,这使得中国经济会继续下行。

第三个是疫情,我简单做一下分析。我们每个人对疫情的认知是不一样的,有人认为几个月就过去了,有人认为会长一些。我相对悲观一些,在春节的时候就专门为泰山管理学院的校友写过一篇文章,题目是《做最坏的打算,做最好(充足)的准备》。那时我就预测疫情至少会持续一年,但太多人是乐观的,认为一两个月就会过去,现在来看这种乐观是错误的。

不知道大家有没有注意到一个现象,现实中往往是愚者对未来充满信心,智者对未来忧心忡忡。这并不是说有思考的人对未来就保守,而是这种偏保守的思考可以让我们做出更理性、更正确的战略,让我们在将来活得更好,而不是一脚踏空,全盘皆输。从春节到现在,我认为,对疫情有理性认知的人,可能会活的好一些,认知不充分的人,会活得相对痛苦一些。

其实,我们自己是可以做最简单判断的,比如这个新冠病毒链条,据说有一段是SARS的链条,还有一段是艾滋病的链条。大家知道艾滋病存在近30年了都没治好(没有研究出疫苗),这个肺炎能一年两年就研究出疫苗吗?即使研究出来,我们普通人排队去打,也不一定能很快轮得上,也会需要很长时间。

所以我的结论是疫情会持续很长时间,可能是一年也可能是两年,当前这个状态可能就是常态,而疫情的长时间持续会加剧经济的下行。那么,在这种常态下,企业该如何做线上转型?为什么要做线上转型?

从社会角度看疫情带来的常态

我再从社会角度来分析。只要病毒不彻底被消灭,就有可能三天两头冒出一个感染者,特别是无症状感染者,推理一下就知道,我们的公共活动会因此被限制或者抑制,基本上不会有人敢去做什么公共活动。

比如,从现在广州和黑龙江的复发来判断,过两天会不会哪个省又冒出一两个感染者?我们谁也不能确定。即便只是冒出一个感染者,这个城市的公共活动至少就会有一两个月是紧张的,大家是不敢出去参加公共活动的。比如电影院,前一段时间复工了两天,然后就又关门了。所以,我认为因为疫情有这种长期存在的可能性,会导致我们的公共活动处于停滞的状态。当没有公共活动的时候,大部分人就都回到了私人空间的状态,这在一两年之内会是一种常态。

在这种情况下,就会倒逼所有的人适应一种线上的状态。但是我们又都脱离不了社会,那么怎么和社会连接呢?唯有线上。我认为这会是一个没办法的、不得不选择的常态。而这种常态带给我们的必然是转型的机会。

同时,因为5G即将到来和智能手机的普及,会导致我们的时空发生转换,甚至会加速人们对线上这种状态的适应程度,人们会把这种状态当做正常的生活状态。比如,我们以前说两个地方之间有多远,我们用的是距离的概念,而现在我们用的是时间的概念,我们会说坐高铁几个小时,而不是直接说距离有多少公里。我认为5G的到来会再次颠覆我们对时空的认识,就是我们会再次没有距离感,比如在全息的大屏幕面前,两个人之间是没有距离感的,这是未来的发展趋势给我们带来的另一个转变的机会。

从中微观环境做SWOT分析

我们再来看中微观环境,我用SWOT分析法来分析。

机会是什么呢?可以断定,外部是有机会的。一是当人们不得不回到私人空间,适应线上生活成为常态的时候,就会带来很多的社会转型和消费转型。这些转型背后就是我们的机会。对企业来说,客户在哪里你就要去哪里,当大家都在线上的时候,你在线下找客户,一定找不着。比如电影院和饭店,你在线下是找不着客户的。所以,最怕的就是我们没看到这个机会,忙活了半天,发现客户没了。

二是经济可能会长期持续下行。我们常说,今年是未来十年最坏的一年,明年还是最坏的一年。经济的长期下行,甚至是一种低迷,会带来大量的消费重构。比如,我们的刚性需求可能会继续旺盛,其他的非刚性需求,像所谓的保健品、奢侈品等的需求一定会受到抑制,这些变化给我们带来的也是机会,当然还有5G的技术突破。

威胁是什么呢?当非刚性、非必需品的市场受到抑制之后,很多人会开始转向存量市场。如果你现在做的就是刚性的存量市场,比如那些关注民生的、日常消费品的领域,那么你很快就会面临更多的竞争对手,这就是我们面临的威胁。

我们的优势在哪里呢?危机的另一面是机会,但是会转瞬即逝,所以要把握好这个机会。我们有好多企业,特别是隐形冠军企业、实体企业,有现有的好的产品,这是我们的优势,我们要在危机中利用好这个优势。

我们的劣势是什么呢?和危机相伴的机会稍纵即逝,如果把握不好,就是危险。我们最大的劣势就是我们的认知太迟钝了,当客户已经转换了场地,我们却还没转,这是做企业最让人悲哀的,没有把握住机会,优势也变成了劣势。

比如泰山管理学院,在我对疫情有了基本的判断之后,我第一时间把所有的课程都搬到了线上。我的学生分两类,一类是老板,一类是老板派出来的中高层管理者。让中高层管理者在线上学习,他们的老板并不情愿,因为老板本能的会认为线上学习效果不好,他们希望等到线下开课的时候再开始学习,或者要么过一段时间线下不能开课时他们就退费。通过这些事,你会发现其实最固执的、能真正影响我们企业发展的,永远是老板的认知,和员工无关。虽然老板经常抱怨员工无能,企业缺人才。

企业该如何做战略转型

刚才我分析了外部的机会和威胁、内部的优势和劣势,那么,我们企业该如何战略转型?

战略转型其实就是几句话,即利用现有的机会,凭借自身的优势,凭借在产品方面的优势,适时去做改变,并且转换我们的劣势,关键是转换我们的认知,深刻认识到当前这个状态是常态,而不是非常态,更不是过两个月就过去了。在这种前提下,我建议更多的企业去做线上转型,没有条件也要创造条件。

千万不要认为你可以等,等疫情过去,但是你没时间等,因为机会往往都是稍纵即逝的。目前有太多的老板还没有意识到,有些老板虽然意识到了,但是他无能为力,所以,这对我们先认识到并集中资源往线上转型提供了一个天然的机会、天然的风口。

我推测这个风口最多一年。当所有人都意识到的时候,这个机会也就没了。比如你的供应端,就是制造和采购,能不能尽可能转到线上?你的交易,就是商务谈判,能不能尽可能转到线上?还有你的交付状态能不能尽可能转到线上?这是三个维度。我从这三个维度给大家提供一个思路,就是供应端、客户的需求端、中间的交易环节,能不能尽可能转到线上?

我和大家分享几个案例。

我本身就是一个案例。泰山管理学院现在的业务已经转到线上。供应端,上课在线上,老师在线上上课;交易,学生交费从线上解决,不需要面谈;交付,就是学生从电脑上通过网络听课;也就是说供应需求尽可能全部转到线上。因为在春节期间,我就意识到这个状态是常态,然后就开始快速转型。目前我可能比其他培训机构相对会舒服一点,我认知改变比较早,转型比较早。

虽然我今年不如去年活得舒服,但是最起码活下来没问题。大家知道,今年截止到现在,线下的培训机构已经死掉了12000家,线下的酒店、旅行社也都是上万家的在死,这是危机,难道就没有机会吗?

比如饭店,线下的饭店,也就是做堂食的基本上都非常悲惨。饭店即便开业也没有用,因为它被要求每个人保持一米的距离,所以,即便是坐满,饭店也是亏的。以前能坐满,饭店的利润也都很薄,现在要保持一米的距离,即便坐满也是亏的,何况还坐不满呢?饭店老板自己就说开业亏1000,不开业亏800,就这么个状态。

但是我辅导的一个企业叫鼎好餐饮,做传统家常菜,在疫情期间做线上转型也基本成功。简单来说,就是做无接触外卖,相当于把外卖和快递结合在一起,把食物放在一个保温的快递盒子里,像送快递一样放在快递柜里,人和人之间是不接触的,餐饮业照样能实现线上转型。

当然,餐饮业离我们制造业还稍微远一点,我再谈另外的案例,看看他们如何利用机会,凭借自身产品的优势,克服老板认知的短板进行转型。我有一个学生是做饮料的,从植物里提取营养成分的那种饮料,叫植饮,类似养乐多。他传统的做法就是在线下小商店铺货,但是这种方式在疫情期间什么都做不了。我们草根企业做饮料、做快消品是非常艰难的,去年他坚持得非常痛苦。但是今年他却非常舒服。为什么?因为他的饮料可以提高免疫力,刚好和当前的疫情结合在一起,然后他转到了线上,直播带货,现在都忙不过来了。我另一个学生是种植枸杞的,也是转到线上直播带货做销售。传统制造业照样可以做线上转型。

和大家分享这几个案例,就是想告诉大家,我们要借助疫情这个常态去做企业的线上转型,只要去做,就有可能成功。

如何支撑战略转型

那么,我们要如何支撑我们的战略转型?那就是组织的调整。因为战略是要靠组织来支撑的,所以要做战略调整,内部的组织也要跟进做调整,不然是没有用的。

首先我想说的是,要把企业尽可能做轻。当前,我们的企业凡是很痛苦的,一定有一个特点,要么是资产很重,要么是重线下。那么,怎么才能不痛苦?

第一要做到线上,第二要把资产做轻。在化妆品行业我有一个学生,他的产品叫半亩花田,他前年把他唯一的工厂给卖掉了,他认为工厂投入产出比太低。他直接做供应链,全球采购,他的精力全部放在供应链和产品研发上,所以利润翻翻很快。如果他被很多工厂拖着,就起不了那么快。

另外,我们要尽可能降低固定开支。因为线下会长期存在,这对我们制造端的人工成本要求非常高,这个时候我们要尽可能地用机器替代人工,尽可能多地降低固定支出。

我劝我很多学生,要少重资产投资,少建工厂,最好是通过整合供应链让别人做工厂,你只做组装,甚至组装也让别人做。但是,我们很多人老认为自己比别人做得好,对别人不放心。这其实只能说明一个问题,我们的供应链管理有问题。人家通用飞机制造厂,发动机都敢采购,很多做电脑的,芯片都能采购,我们的东西就不能采购吗?

也有很多学生问,能不能利用这个机会大举扩张,利用招商引资投资建工厂,我不建议这么干,我建议让别人干。

因为我本身是研究股权的,我的一个基本逻辑是用别人的钱、别人的人做自己的事。那我们做什么?我们做软东西:做管理、做系统、做品牌、做数据库……其他的让别人做,合伙做,因为江湖上土财主多的是,为什么不能用他们的钱做自己的事?这是各尽所能,各取所需。

再另外,把内部组织用合伙人制做扁,尽可能分子公司全部合伙,尽可能让合伙人占大股,你最多输出品牌、输出管理,这种情况下你一定不会痛苦,因为风险大家一起担,出资别人出的更多,因为你出的是软的,别人出的是硬的,然后在这个基础上做平台、做生态,如果全是你投的,肯定不叫生态。如果你通过交易解决,你通过参股解决,肯定就是生态。这是一个互为关系,并不是为了生态而生态,而是一个逻辑体系。

虽然未来会形成全球贸易孤立主义,但是我还是建议大家业务要尽可能做宽,因为这个地儿不行,你可以换个地儿,你别逮住一个地儿使劲,包括供应链,包括贸易,都一样。为什么不可以全球整合资源、全球整合品牌?

我还想说,我们要尽可能做稳,做保守,适度增长。马光远专门说过一句话:能赚钱的时候都没赚到钱,千万别指望不好赚钱的时候,能赚到钱,我们不一定有这个命。

我有很多学生非常想扩张,想借着机会大举扩张、收购,我都要给他提一个前提思考:除非你账上有保障两年可用的现金流,而且你必须保证,如果你的决策全盘皆输,对你的企业生存没有影响,你可以做,否则你别做。因为你等就好了,越往后,死的企业越多,你的机会也会越多,你不要太着急,对我们企业而言,要永远学会适应环境,而不是一味追求做多大、多强。

战略转型其实非常简单,就是线上转型。我非常不看重方法,我不在乎你知不知道怎么转,我更在乎你想不想转,认识没认识到这是你唯一的机会。你认识到了才能转,认识不到就没法儿转,我再说方法也没用。

至于内部怎么做组织调整,具体的方法在这里我就不讲了,比如如何做合伙人制,如何做股权激励,这是我的专业,但是不是今天的主题。

无论怎样,我都要求我的学生要做轻做扁做软,真正做到像变形虫一样,大家看不见你,但是你有极强的适应能力,能快速适应环境的变化而活下来。

结语

最后送给大家两个字:活着!如果是三个字,就是:活下去!

怎么活下去?首先,要尽可能储备更多的现金,尽可能储备更多的原料,因为物价会上涨。然后,在内部把组织的竞争力、组织的活力给调动起来。比如,产品的创新、内部的运营效率,特别是通过采用合伙人制,让每一个人给自己做,提高运营效率。

不管未来怎么样,记住要活下去,活下去就有机会。

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