2012年韩震斥资千万，奖励优秀员工二十套房产，成为他在鼎好推行家文化的一个标志性行为——“不是居住权，而是用他们的名字购买产权。”与此同时，鼎好还有两条奖励政策并行——孝顺基金和配车福利。但即便如此都不能免除餐饮界的行业规律——员工流动量大。流动的原因多种多样，韩震终究归为一点——“家都没有，如何爱上这个城市？这个企业？”

 

这个家既代指了普遍意义上的住房，又代指了员工对企业的归属感。而对于鼎好来说，这显然是其命门。二十套住房在一千五百名员工面前只能算是杯水车薪——“只有很少部分人受益”，而对于后者，他的解释是“我一直认为，人是不靠谱的。人的本性是贪婪的任何人不会长时间为与自己资产无关的事情去奋斗。”

 

如何将不靠谱的人变成靠谱的人，让员工由被动去做变为我愿意去做，让他们成为利益关系链中的一个环节？他的解决办法是股权激励政策。他在《写给股东们的一封信》中阐释过自己的想法：股东意识也是一种老板意识，一种投资意识，一众主人意识，是与职业经理人意识不相容的，是对打工意识的彻底抛弃。

 

2013年，韩震邀请泰山管理学院马方院长帮助鼎好设计股权激励方案，年底，韩震拿出整个公司的30%干股给鼎好的管理层认购，他这样畅想这些管理层的未来，“通过干股分红购买股份，获得红利，购买更多股份，最终成为股东。”

 

这项政策成为别人眼中的异想天开，“他们都在问，我干出来的能拿到手吗？”即便时隔两年，韩震也未曾讳言当初的阻力。不过即便人人都在存疑，但这个新的家文化——让员工来做自己的主人，为自己而干，为事业而干——已经催着他们发生改变。“天桥店店长一年一天班都没歇过，每天晚上12点以后回家，在2014年，我们用了半年的时间，就赚回了2013年全年的利润。”

 

 “2014年的年终分红，最多的人拿到了三四十万的分红。”韩震用现金的方式发给了他们。而视觉震撼带来的效果是，2015年，鼎好准备筹建大厂房和谐店，以众筹合伙人模式实行内部创业计划，每个员工都可以认购股权，但是韩震放出的股权是49%，而在两天内，员工却认购了79%。韩震坦言，“很多人是先看见再相信，但通过这个，我正让他们变得相信的一定会看见。”

 

电影《卧虎藏龙》中有这样一个场景：当男女主人公即将死去时，女主角说：师傅临终前说过，当你把手握紧时得到的很少，放开时却得到了很多。韩震认为这应是一种股东心态——没有结果的权力只能是短暂的，层层控制而不释放资源，反而会错失发展机遇，成为发展的障碍。

 

2014年，在股东激励政策施行的同时，韩震在鼎好集团总部内部开始实行自组织建设，韩震解释,“就是去集团化，去中心化。”“在做这个之前，我的集团总部有八十人，这是很沉重的的包袱。一个问题是这些人很不好动，动那个人部门经理就会说，我的工作干不过来。第二个问题是扯皮现象多，看似各负其责，其实互相推脱。第三个问题是效率低、慢，一个流程走了好几天走不下来。”而所谓自组织建设的核心就是各个部门找到自己的价值，实施集团内部市场化——“你这个部门的客户是谁？你要找到并把自己的产品卖给客户。”

 

这个方法立竿见影，韩震举了个例子，“设计部设计菜牌，要卖给各个门店，只有门店满意你的产品，你才能够卖出去，有利润，才能养活自己部门的人，才能签发工资发奖金。原来是下任务，好不好都得用，而现在是市场来主导。”

 

这实际上就是在内部实行虚拟公司，将各个部门都当做一个单独的公司来看待，通过他们的独立核算，加大工作效率。韩震对效果很满意，“办事效率快，大家压力和动力都大了，甚至有些部门主动减员了，节省了不少成本。”目前，一年前的80人已经缩编至50人，“都成立虚拟公司了，总部如今就三个人，我、秘书和司机。”韩震坦言说。